リーダーシップのスタイル

最良のリーダーシップのスタイルは何かという問いほど、繰り返し取り上げられ、分析されてきたテーマはありません。しかしそのことは同時に、この問いに対して手早く、かつ普遍的に通用する答えを見つけることはできないという事実も示しています。研究の分野では、大きく分けて 4 つの発展段階を見て取ることができます。特性理論、行動理論、状況理論、そしてニューリーダーシップ理論です。本稿は、さまざまなスタイルのおおまかな概観を示すにとどまり、情報やモデルの膨大さゆえに、完全な全体像を描くことはできません。

特性理論：等身大を超えたリーダー

すべては 特性理論 から始まりました。ここでは、いずれも生まれ持った資質や性格を備えた、唯一無二のリーダー像が探し求められました。この特別な集団に共通する最も重要な特徴のリストを作ろうと試みられましたが、何が最も重要な特性であるのかについて、合意に至ることはできませんでした。専門能力、自信、高いエネルギー水準など、ほんの一例を挙げるだけでも多くの特性が集められましたが、不可欠な特性について意見が一致することはありませんでした。リストが完成しそうになるたびに、それらの特性を一つも備えていないにもかかわらず、きわめて成功した企業を築き上げた新たなリーダーが現れたのです。

行動理論

まさにこの理由から、研究者の視野は広げられ、それ以降はリーダーの特性に加えて、部下に対する行動にも注目するようになりました。行動理論はリーダーシップを 4 つのスタイルに分類し、それらは関与者の参加度合いと意思決定への関与度合いによって区別されます。

権威的リーダーシップ
上司が単独で計画について決定し、部下はその決定を実行しなければなりません。

協調的リーダーシップ
上司は意図している決定について部下に伝え、最終的な決定が下される前に意見を述べる機会を与えます。

民主的リーダーシップ
ここでは、今後の進め方をグループ内で民主的に決定します。企業内のすべての人が、階層の段階にかかわらず対等に意思決定に参加できます。

放任的（レッセフェール）リーダーシップ
グループが上司から完全に独立して決定します。

行動理論は、2 つの方向性の軸に分けられます。従業員志向と課題志向です。従業員志向が高い場合は、人間関係を重視し、個性を受け入れます。一方、
この 2 つの方向性の軸の組み合わせがご自身にどのように当てはまるかをお知りになりたい場合は、Mouton と Blake によるマネジリアル・グリッド を使って簡単に確認できます。

状況理論

次の発展段階は、状況的リーダーシップのスタイル について述べています。ここで明らかになるのは、すべての企業の状況にとって最適なリーダーシップのスタイルは存在しないということです。たとえば危機的な状況では、難しい局面を最短時間で収拾するために、むしろ権威的なリーダーシップのスタイルが重要になります。一方、民主的なリーダーシップのスタイルは、従業員の集合的な知恵を集めることで企業をより革新的にします。さらに、リーダーシップのスタイルは個々の従業員の成熟度に合わせて調整する必要があります。在籍期間の長い従業員はパートナーとして見なし、意思決定に民主的に参加してもらうことができます。一方、新しい従業員は、新たな状況にまず慣れる必要があるため、当初は自律性をあまり発揮できないこともあります。ここでは、従業員の能力と意欲を伸ばすことが重要です。

ニューリーダーシップ理論

最後の、そして最も新しいアプローチは、リーダーがどのように従業員を動機づけられるかに焦点を当てています。ここでは、リーダーは特に高い水準のカリスマ性によって特徴づけられ、企業の「なぜ？」を伝えます。従業員は、信頼でき、日々実践されている企業ビジョンを伝えられることで、心を動かされます。この 変革型のアプローチ では、リーダーが模範として機能し、企業の現状を常に問い直すことが重要です。