カンバンは、3 つの列を持つボード以上のものです。それは価値の体系であり、組織の変革に向けた人間的な 今行っていることから始める という手法です。本シリーズの第 1 部では、9 つのカンバンの価値、3 つのアジェンダ、6 つの基本原則をご紹介します。
本記事では、カンバンの価値と基本原則をもとに、その基本的な考え方をご説明します。カンバンの手法は、変革に向けた人間的な 今行っていることから始める という進め方として知られています。それは純粋な生産性向上のツールというよりも、価値の体系を中心に構築されたマネジメント手法と捉えるべきものです。この手法は、組織が従業員、顧客、そして ステークホルダー のためにより良く働けるよう支援します。本記事の基礎となっているのは、David J. Anderson と Andy Carmichael による書籍『Kanban の本質をコンパクトに』です。
カンバンとは何か
カンバンは、自分たちの仕事がどのように機能しているのかを示してくれる手法です。行っている仕事について、共通の理解をもたらします。これには、仕事を遂行する際のルール、一定の時間内にどれだけ処理できるか、そして最終的な成果物の品質がどの程度かといったことが含まれます。
この共通の理解を得たら、変革を始めます。仕事はより予測しやすくなり、作業のペースはより持続可能なものになります。コミュニケーションと協働が改善し、品質が向上します。従業員はリスク管理に対する自然な理解を身につけるため、より自律的に行動できるようになります。
カンバンは、組織 全体の方向性をより良く整え、広範な戦略目標を実現する上でも役立ちます。さらに、作業プロセスに関わる人々が互いに交わす約束を構造的に設計することと、バランスの取れたワークフローに焦点を当てます。こうして、組織のアジリティが高まります。市場の状況が変化した場合でも、カンバンを用いることで素早く別の進路へ切り替えることが可能になります。
カンバンの価値
カンバンの手法は、共通の 企業 に貢献するすべての人を尊重すべきだという考えに基づいています。この相互の尊重は、企業が成功し、価値あるものとなるために欠かせません。それなしには成功は望めません。カンバンの手法は、9 つの価値からなる体系に基づいています。尊重が土台となり、その上に他の価値が築かれます。これらの価値は、本手法の原則と実践がなぜ存在するのかを本質的にまとめたものです。
透明性
情報を開かれた形で共有し、明確で一貫した語彙を用いることで、あらゆる領域に透明性を生み出します。
バランス
関係者全員の異なる要求、視点、能力を互いに調和させたとき、高い成果を発揮できます。
協働
カンバンの手法は、人々が協働する方法を改善します。協働はその中心的な要素の一つです。
顧客フォーカス
顧客と、顧客が受け取る価値（財）は、企業に関わるすべての人にとって、自然な関心の中心です。
ワークフロー
仕事は、価値が継続的または断続的に流れていくものです。カンバンを適用する際の重要な出発点は、こうしたワークフローを認識し、維持することです。
リーダーシップ
価値創造 を生み出し、より良い状態に到達するためには、あらゆる階層でリーダーシップが求められます。
理解
ここでいう理解とは、第一に自己認識を意味します。前進するために、個々の従業員と組織全体の双方に関わるものです。カンバンは改善の手法であり、改善には変革が必要で、変革には理解が求められます。ある問題を特定したら、その原因と結果を明らかにします。つまり、改善するためには、まず自分の仕事とそれに関わるプロセスを理解しなければなりません。今行っていることから始め、なぜそれを行っているのかを理解する のです。
合意
合意においては、関係者全員が目標を共に追求することに同意します。その際、異なる意見や進め方を尊重します。これらの異なる立場は、互いに近づいていくべきものです。この歩み寄りは、目標を共に達成するために必要なすべてのプロセスを改善しようとする、関係者の共同の責任から生まれます。
尊重
人々への尊重、すなわち評価し、理解し、配慮することは、他の価値が拠って立つ土台です。今行っていることから始め、自分が行っていることが組織の内外にいる人々のニーズをどのように満たしているか、あるいは満たしていないかを見つめる のです。
これらの価値は、チームで協働して提供するサービスを継続的に改善しようとする、カンバンの動機です。これら 9 つの価値を受け入れたとき、カンバンの手法を本来の意味で適用していることになります。
カンバンのアジェンダ
カンバンは、組織の変革に必要な 3 つのアジェンダを考慮します。
-持続可能性のアジェンダ（Sustainability Agenda）
-サービス志向のアジェンダ
-存続可能性のアジェンダ（Survivability Agenda）
持続可能性のアジェンダ は、持続可能な作業ペースを見つけ、企業の内側に焦点を当てて最適化することを扱います。その目的は、需要と既存の遂行能力を均衡させるサービスを生み出すことです。需要が遂行能力を上回ると、従業員は仕事に過負荷となります。作業量を透明にし、従業員の遂行能力との均衡を保ってください。これにより、従業員が一定のリズムで共同して仕事を完了し、働きすぎないための基盤が整います。
サービス志向のアジェンダ は、企業の遂行能力と顧客の満足を扱います。視点を外側の顧客へ向け、企業本来の目的から出発します。カンバンは、サービスを提供し、それを継続的に改善することに関わるものです。サービス志向のアジェンダの目的は、第一に、企業の目的に合致したサービスを顧客に提供することです。第二に、顧客のニーズと期待を満たし、あるいは上回ることです。企業に関わるすべての人がこれに集中したとき、優れた成果が得られます。
存続可能性のアジェンダ は、競争力と適応力を保ち続けることに関わります。企業の将来を扱うものです。その目的は、企業が存続し、大きな変化の時代にあっても成功することを確実にすることです。現時点で十分なテクノロジーやプロセスも、絶え間ない変化に適応させる必要があります。カンバンは、変革に対する進化的なアプローチによって、これらの課題に対処するのに適しています。
カンバンの基本原則
カンバンには 6 つの基本原則があり、それらは 2 つのグループに分けられます。
-変更管理の原則
-サービス提供の原則
カンバンは、組織のあらゆる領域に変革をもたらします。人は変化に対してむしろ懐疑的です。変化は将来をより不確かにし、人はそれを危険やリスクと同一視します。組織は、心理的・社会的に結びつき、多くの変化に基本的に抵抗する個人のネットワークから成り立っています。3 つの 変更管理の原則 によって、カンバンは人間行動のこうした側面を認めます。
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今行っていることから始める。
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進化的な変化を追求することに合意する。
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あらゆる階層でリーダーシップを促す。
今行っていることから始める: 重要なのは、現在のプロセスが実務でどのように運用されているかを理解することです。既存の役割、責任、職位は尊重すべきものです。なぜなら、現在の実践と専門家を評価することで、変化への抵抗が減るからです。したがって、将来の課題を成功裏に乗り越えるためには、企業に関わる一人ひとりを巻き込むことが決定的に重要です。もう一つの理由は、現在のプロセスには明らかな欠点がある一方で、回復力と巧妙さを備えているという点です。そうでなければ、時間をかけて定着することはなかったでしょう。そして、これらのプロセスで働いている人々でさえ、その長所と短所の全体像を完全に把握できることはまれです。
進化的な変化を追求することに合意し、あらゆる階層でリーダーシップを促す: 変革はカンバンの本質的な一部であり、組織自身の内側から展開されるべきものです。重要なのは、あらゆる階層で進化的な改善を目指すことです。他の組織から解決策を押しつけるべきではありません。それらは別の文脈で発展したものだからです。現在の実践を出発点として、成果と有効性の基準値を定め、それをもとに今後の変化を評価します。
あらゆる大きな組織は、本質的には相互に依存するサービスのネットワークです。カンバンは、3 つの サービス提供の原則 によってこの事実を認めます。これらの原則は、サービス志向のアジェンダと、顧客志向という高い価値に強く沿ったものです。
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顧客のニーズと期待を理解し、それに焦点を当てる。
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仕事を管理し、人々には自律的に組織化させる。
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組織と顧客のための成果を改善するためのルールを作る。
顧客のニーズと期待を理解し、それに焦点を当てる: 顧客は中心に位置し、その不満が、関連する作業の流れやプロセスを含めたサービスを改善する原動力となります。重要なのは、顧客がサービスに満足しているかどうかを判断する基準を見つけ出すことです。そのうえで、これらの基準を考慮に入れ、顧客のニーズと期待を最大限に満たせるような適切なカンバンのシステムを設計します。
仕事を管理し、人々には自律的に組織化させる: 専門的なサービスは 無形 の（物体を持たない）財に属します。それは、さまざまな形で情報を提供する知識労働です。これまで、サービスのマネジメントは従業員と労働時間、つまりマネジメントから見て把握しやすく測定しやすいものに集中していました。有形の財（物的財）について以前から行われてきたように、在庫や未完了の仕事が組織全体を流れていく様子に焦点を当てて管理しようとはしませんでした。その理由は、創造的な知識労働の作業の処理時間が、確定できない問題だからです。この知識労働では、進行中の仕事に対して仮想的な境界を設け、確定できないバッファとどう向き合うかを学ぶ必要があります。プロセスは、関連するルールを伴う一連の知識発見の段階として捉えることができます。カンバンのボードは、これらを可視化することを可能にします。それを活用すれば、仕事の管理を始めると同時に、従業員に向けた目標を見える形で示すことができます。顧客のニーズと期待を従業員が理解できるよう手助けし、サービスの提供にどのようなリスクが伴うのかを説明してください。これにより、組織全体が、一人ひとりの従業員を起点として、顧客とそのニーズや期待へ方向づけられるため、サービスの品質が向上します。
組織と顧客のための成果を改善するためのルールを作る: 方針に沿って考えることは、上で述べた変更管理の原則に自分自身と従業員を方向づける助けになります。プロセスを、定められた作業の流れ、役割、責任からなる手法としてではなく、仕事をどう扱うかを決めるための一連のルールとして捉えると、従業員ではなく仕事に集中できるようになります。これらの方針を定め、すべての人に理解できるようにしてください。関係者全員がこれらの方針を守ってはじめて、その中で変えるべき誤りを発見できます。最初のルールには次のものが含まれます。問題が生じたら、それは解決されなければならない、そして ルールが意味をなさなくなったら、ルールを変える。ルールを変えるのをやめると、改善のプロセスは止まってしまいます。さらに、主観的な責任の押しつけに陥るよりも、方針について客観的に進められた議論を行う方が、争点で一致を得やすくなります。そして、変化に対する拒否反応も小さくなります。
カンバンの手法は、その価値と基本原則とともに、マネジメントの道具として組織全体で包括的に導入することができます。一方で、進化的な変化のプロセスをそこから始めるために、個々の小さなチームの単位だけでカンバンを取り入れることもできます。本シリーズ「組織におけるカンバン」の次の記事では、カンバン ボードを用いてカンバンのシステムをどのように実装するか、そして Merlin Project のカンバン ボードがどのように役立つかをご説明します。
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