看板不只是带有三列的看板墙。它是一套价值体系，也是一种人性化的「从你当前所做的开始」的组织变革方法。本系列的第一部分将带您了解九项看板价值观、三项议程和六条基本原则。
本文通过看板的价值观与基本原则阐述其核心理念。看板方法被视为人性化的「从你当前所做的开始」的变革之道。它更应被看作是一种围绕价值体系构建的管理方法，而非单纯的生产力工具。这种方法帮助组织更好地服务于自己的员工、客户和 利益相关者。本文以 David J. Anderson 与 Andy Carmichael 合著的《看板精粹》一书为基础。
什么是看板？
看板是一种方法，向您展示工作如何运转。它让您对所做的工作形成共同的理解，其中包括您执行工作所遵循的规则、您在一定时间内能完成多少工作，以及最终工作成果的质量如何。
一旦您获得了这种共同理解，就可以着手进行变革。您的工作变得更可预测，工作节奏也更可持续。沟通与协作得到改善，质量随之提升。员工能够更加自主地行动，因为他们对风险管理形成了自然的理解。
看板还帮助您更好地协调整个 组织，并实现影响深远的战略目标。此外，它专注于结构化地塑造工作流程参与者之间的相互承诺，以及保持均衡的工作流。由此带来组织内更高的敏捷性。当市场环境发生变化时，借助看板可以迅速调整方向。
看板价值观
看板方法的出发点是：所有为共同 企业 做出贡献的人都应受到尊重。这种相互尊重不可或缺，唯有如此企业才能成功且有价值。缺少了它，企业便难有前景。看板方法建立在一套九项价值观的体系之上。尊重是基础，其他价值观皆在此之上构建。它们从本质上概括了为何会有这一方法的原则与实践：
透明
通过开放地交流信息以及清晰明确的术语，您在各个领域营造透明。
平衡
当您在所有参与者之间平衡各种需求、视角与能力时，您才具备良好的绩效。
协作
看板方法改善人们协同工作的方式。因此，协作是其核心要点之一。
客户关注
客户以及他们所获得的价值（利益），是所有企业参与者关注的自然中心。
工作流
工作呈现为价值的持续或间歇流动。运用看板的一个重要起点，就是识别并维持这样的工作流。
领导力
为了创造 价值 并达到更优状态，各个层级都需要领导力。
理解
理解首先指的是自我认知，既包括单个员工，也包括整个组织，以求不断前进。看板是一种改进的方法，而改进需要变革，变革又需要理解。一旦您识别出某个特定问题，就要查明其因果关系。这意味着，您必须先理解自己的工作及相关流程，才能加以改进：从你当前所做的开始，并理解你为何这样做
共识
在共识中，所有参与者一致同意共同追求目标。其间应尊重不同的意见与做法。这些不同的立场应彼此趋近。这种趋近源自参与者出于共同承诺，去改进为实现共同目标所必需的一切流程。
尊重
以欣赏、理解与体谅的形式尊重他人，是其他价值观赖以建立的基础：从你当前所做的开始，看看你当前所做的如何满足或未满足组织内外人们的需求。
这些价值观是看板的动力，旨在持续改进团队协作所提供的服务。当您接纳这九项价值观时，便是在恰当地运用看板方法。
看板议程
看板考虑到组织变革所需的三项议程：
-可持续性议程（Sustainability Agenda）
-服务导向议程
-生存能力议程（Survivability Agenda）
可持续性议程 关注的是找到一种可持续的工作节奏，并将关注重点优化到企业内部。其目标是创造能够使需求与现有能力达成平衡的服务。当需求超出能力时，员工便会因工作而负担过重。请让工作量变得透明，并使其与员工的绩效能力保持平衡。由此您便为员工以稳定的节奏共同完成工作、不至于过度劳累奠定了基础。
服务导向议程 关注的是企业的绩效能力与客户的满意度。它将关注重点向外指向客户，并从企业的根本目的出发。看板的核心在于提供服务并持续改进。服务导向议程的目标，一方面是向客户提供符合企业目的的服务，另一方面是满足或超越客户的需求与期望。当所有企业参与者都专注于此时，企业便能取得卓越成果。
生存能力议程 关注的是保持竞争力与适应力。它着眼于企业的未来。其目标是确保企业得以延续，并在重大变革时期取得成功。当下尚且够用的技术与流程，应当不断适应变化。凭借演进式的变革方法，看板非常适合应对这些挑战。
看板的基本原则
看板有六条基本原则，分为两组：
-变革管理原则
-服务交付原则
看板会为组织的各个领域带来变革。人对变革往往持怀疑态度。变革使未来更加不确定，人们将其等同于危险与风险。组织由一个个在心理和社会层面彼此关联的个体构成的网络组成，他们往往本能地抵触诸多变革。通过三条 变革管理原则，看板认可了人类行为的这些方面：
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从你当前所做的开始。
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达成共识，追求演进式的变革。
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在组织的各个层级促进领导力。
从你当前所做的开始：重要的是，您要理解当前流程在实践中是如何运作的。应当尊重现有的角色、职责和职务头衔。因为当您珍视当下的实践与专业人员时，对变革的抵触便会减少。因此，让企业的每一位参与者都参与进来，对于成功应对未来挑战至关重要。另一个原因在于：当前流程虽有明显缺陷，却也具备韧性与精巧之处，否则它们不会在时间长河中沿用至今。即便是那些使用这些流程的人，通常也无法充分评估其利弊的全貌。
达成共识、追求演进式变革，并在组织各层级促进领导力：变革是看板的重要组成部分，应当从组织自身内部展开。重要的是，您在各个层级都追求演进式的改进。您不应强行套用其他组织的解决方案，因为那些方案是在不同的情境下发展而来的。请从当前实践出发，确定绩效与有效性的基准值，并以此评判未来的变革。
任何较大的组织本质上都是一个由相互依赖的服务构成的网络。看板通过三条 服务交付原则 认可了这一事实。这些原则紧紧围绕服务导向议程以及高度重视客户导向的价值：
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理解并关注客户的需求与期望。
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管理工作，让人们自我组织。
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制定规则，以改善组织及客户的成果。
理解并关注客户的需求与期望：客户处于核心位置，他们的不满促使您去改进服务及与之相关的工作流程。重要的是弄清客户依据哪些标准来判断他们是否对您的服务满意。然后您设计一套合适的看板系统，将这些标准纳入考量，并借助它尽可能地满足客户的需求与期望。
管理工作，让人们自我组织：专业服务属于 无形（非实体）产品。它是一种知识工作，以各种形式提供信息。以往，服务管理关注的是员工与工作时间，也就是管理层可见且可衡量的方面。它并未像长期以来对待实物产品（有形商品）那样，去关注和管理库存以及在制工作在整个组织中的流动。原因在于，创造性知识工作任务的处理时长是一个无法确定的难题。对于这类知识工作，您必须为进行中的工作设立虚拟边界，并学会应对无法确定的缓冲。可以将流程视为一系列知识发现的步骤及其相应规则。看板墙让您能够将其可视化。借助它，您可以开始管理工作，同时向员工直观呈现目标。请帮助员工理解客户及其需求与期望，并向他们说明提供服务过程中所包含的风险。由此，服务质量得到提升，因为整个组织从每一位员工出发，都面向客户及其需求与期望。
制定规则，以改善组织及客户的成果：以方针来思考，有助于您和员工与上述变革管理原则保持一致。当您不再把流程仅仅视为由既定工作流程、角色和职责构成的方法，而是将其看作一系列关于如何处理工作的决策规则时，您关注的便是工作而非员工。请确立这些方针，并使其为所有人所理解。只有当所有参与者都遵守这些方针时，他们才能从中发现需要改进的错误。最初的规则包括：一旦出现问题，就必须解决它，以及 当某条规则不再合理时，就修改这条规则。如果您不再修改规则，就会终止改进过程。此外，当您围绕方针展开客观的讨论，而非主观的相互指责时，更容易在争议问题上达成一致，对变革的抵触也会减少。
您可以把看板方法连同其价值观与基本原则作为管理工具，在组织中全面实施。但您也可以仅在单个小团队的层面运用看板，从那里开始演进式变革的过程。本系列的下一篇文章「组织中的看板」将阐述如何借助看板墙实现看板系统，以及 Merlin Project 中的看板墙如何为您提供帮助。
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