プロジェクトマネージャーが OKR を活用する 5 つのステップ

OKR、すなわち Objectives and Key Results（目標と主要な成果）は、目標とその主要な成果を定義し、実行するための考え方です。OKR の発展は一般に「OKR の父」と呼ばれる Andy Grove に帰せられます。彼は Intel 在任中にこのアプローチを導入し、著書「High Output Management」に記録しました。この考え方は後に、OKR システムの強力な提唱者である John Doerr によって広く知られるようになりました。

OKR の主な目的は、測定可能な目標への方向づけと取り組みを生み出すことにあります。本質的に OKR は、企業がその努力を組織全体で同じ重要なテーマに集中させるための一つの方法です。

OKR とは何か

実践的な側面に入る前に、まず OKR とは何か、そして企業内でどのように定義されるべきかを理解しておきましょう。一般に OKR を書くこと自体が一つの技術です。うまく書かれた OKR は、優先事項について明確で共有された理解を可能にします。こうした優先事項を念頭に置くことで、目標達成への透明な道筋を築きます。

目標（Objective） は、重要（すなわち企業全体のビジョンにとって本当に大切）で、具体的で、行動志向であり、（理想的には）人を奮い立たせる記述です。短く印象に残るものであるべきで、企業の全員に理解される必要があります。

主要な成果（Key Results） は、目標達成に向けた進捗を測定するための一連の指標です。各目標について、2 つから 5 つの主要な成果を定義するとよいでしょう。それ以上あると、誰も覚えられません。主要な成果は定量化でき、測定できるものでなければなりません。

OKR の期間として最適なのは、通常 1 四半期です。意味のあることを成し遂げるのに十分な長さがあり、かつ計画どおりに進まないときに軌道修正できるほど短い期間だからです。

自社で OKR を設定し、実行する方法

1. 目標を定義する

どのような行動を取り、自社のためにどのような成果を達成したいのかを正確に示してください。例として、ある企業が最初の試作品を開発し、新製品に市場があるかどうかを確かめたいとします。その目標は「新しい試作品の市場適合性を評価する」といったものになるでしょう。

2. 定めた目標にもとづいて主要な成果を策定する

目標（自社製品の市場適合性の評価）が定まったら、その目標を達成するために必要な主要な成果を挙げる番です。すでに述べたとおり、目標を行動に移し、進捗と成果を監視するために定量化できるデータを組み込む必要があります。この例では、主要な成果の一つは「少なくとも 100 人の顧客の購入意向を確認する」というものになり得ます。この成果は、試作品に対する最低限の顧客基盤が存在することをすぐに示してくれます。各目標について 2 〜 5 つの主要な成果を必ず設定してください。

3. 各主要な成果をアクションに変換する

次の段階では、戦略的な目標と戦術的な施策を、運用レベルのタスクへと細分化します。主要な成果を達成するために必要なステップを洗い出すことが重要です。共同でブレインストーミングを行うことで、目標達成に向けたさまざまなアプローチを探ることができます。Merlin Project のようなツールを使えば、ブレインストーミングの結果を マインドマップ に記録し、それをさまざまな形式へ手間なく変換できます。従来型のプロジェクト管理手法を好む場合は、WBS を選ぶことで、結果をガントチャートで可視化できます。各アクティビティの想定される期間や作業を組み込み、アクティビティ同士を関連づけて、明確なウォーターフォール図を得るようにしてください。アジャイルな手法を選ぶ場合は、ネットプラン 表示を選んだり、可視化のために カンバン を用いたりすることもできます。

4. 責任の所在を明確にする

すべてのタスクをプロジェクトシステムに入力したら、各タスクにリソースを割り当てることが重要です。Merlin Project では「リソース」表示を使ってリソースを作成し、割り当てることができます。責任の明確化は、プロジェクトの実行を始める前の重要なステップです。各主要な成果には、その達成に責任を持つ担当者を割り当てるべきです。これにより、責任者がその主要な成果に関連するすべてのタスクの状況を把握し続け、進捗評価の窓口となる動機づけが確保されます。

5. 進捗を監視する

すでに触れたとおり、OKR（Objectives and Key Results）のサイクルは四半期ごとのリズムに設定することをおすすめします。状況の変化に合わせて戦略を調整するために必要な柔軟性が得られるからです。ただし、年次の OKR サイクルがより適切な場合もあります。これは主に、目標が長期にわたって計画されており、短い見直しサイクルが不要な事務作業や間接コストを生むだけで、実際の実行に使える時間を損なってしまうような場合です。

いずれの場合も、現在の進捗を確認するためのルーティンを設けるとよいでしょう。多くの場合、簡単な状況確認には週次の形式が役立ちます。これにより、プロジェクトマネージャーは、ある主要な成果についてチームがどれだけ順調に進んでいるか、どこに障害がありそうか、それを取り除くために誰を巻き込む必要があるかを評価できます。Merlin Project では、状況確認ミーティングの結果を 添付項目 として該当するアクティビティに結びつけることができます。

状況確認ミーティングをプロジェクト計画内のアクティビティとして設定している場合は、その状況確認ミーティングを右クリックして、挿入 > 添付項目 > 情報 を選び、一般的な情報を追加するだけです。前週に問題やリスクが生じた場合は、それらも添付項目から入力し、評価するとよいでしょう。こうすることで、必要な資料をすべてプロジェクト内に直接保存できます。

状況確認ミーティング専用のアクティビティを設定していない場合は、添付項目「イベント」を別のアクティビティに追加し、ミーティングに関するすべての情報をその添付項目に記載できます。

OKR サイクルの終わりには、実行を振り返ることが有意義です。目標を達成できたでしょうか。この段階で何を学んだでしょうか。今後どう進めるべきでしょうか。学んだ教訓も Merlin Project に簡単に保存できます。添付項目「リスク」の下に学んだ教訓を入力しておけば、今後のプロジェクトや OKR サイクルでその知見を活かせます。

OKR に関するまとめ

目標と主要な成果（Objectives and Key Results、OKR）についての議論を締めくくると、この枠組みが成果を追跡するための道具をはるかに超えたものであることが明らかになります。それは、企業を大きく変えうる包括的なアプローチです。限られた数の目標を定めることで、企業は努力を最も重要な領域に向け、すべてのエネルギーが本当に大切なことに注がれるようにできます。OKR はチームを統一されたビジョンに向けて方向づけ、一人ひとりの貢献を企業全体の成功に結びつけ、明確な優先順位を設定します。

OKR が求める定期的な追跡は、チームに責任感を持たせ、設定された目標へ着実に近づいていくことを促します。さらに、OKR は快適な範囲内で目標を達成することだけを目的とはしません。OKR はチームに対して、自らの能力を広げ、革新し、達成可能なことについての自分自身の期待を上回るよう積極的に働きかけます。

ただし、OKR の導入には課題もあります。高い目標を達成しようとする意欲が、時にハードルを高くしすぎ、人を奮い立たせるどころか意欲をそぐ未達のパターンにつながることがあります。とりわけ定性的な目標の場合、主要な成果を定量化することの難しさは大きな障壁になり得ます。さらに、OKR を企業文化に根づかせるには、あらゆる階層での取り組みが必要であり、それには得るのが難しい一致した賛同が求められます。

こうした課題はありますが、効果的に運用されれば、OKR は変革をもたらす力となり、集中、方向づけ、取り組み、責任、そして注目すべき成果に彩られた文化を育みます。この枠組みを活用する準備のある企業にとって、OKR は進捗を記録するだけでなく、実質的な成長と成功を引き出す道筋を与えてくれます。

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