Los desafíos de la gestión de proyectos son problemas recurrentes que ponen en peligro el alcance, los costes o los plazos de un proyecto, por ejemplo el scope creep, los objetivos poco claros y los plazos irreales. Según el PMI Pulse of the Profession 2018, el 52 % de los proyectos sufrió scope creep y el 48 % no terminó a tiempo. En grandes proyectos como Stuttgart 21, estos efectos se multiplican.
Las cifras de este artículo proceden de dos fuentes: la encuesta mundial Pulse of the Profession 2018 del Project Management Institute (PMI) a 4.455 profesionales de proyectos y la base de datos de proyectos del profesor de Oxford Bent Flyvbjerg. Algunos desafíos aparecen en los datos con mucha más frecuencia que otros.
¿Qué es el scope creep y cómo evitarlo?
El scope creep es la ampliación progresiva y no aprobada del alcance del proyecto: los requisitos crecen, el presupuesto y la fecha siguen igual. Según el PMI, en 2018 el 52 % de los proyectos terminados sufrió scope creep; cinco años antes era el 43 %.
Causa: En el desarrollo de software, funciones adicionales entran en el sprint; en el sector de la construcción, el cliente modifica los planos después de su aprobación. Ambas cosas ocurren cuando nadie revisa los cambios de manera formal.
Contramedida: Defina el alcance del proyecto con todas las partes implicadas antes del inicio y tramite cada cambio mediante una solicitud de cambio con sus consecuencias en costes y plazos. Los métodos ágiles como Scrum absorben los cambios en sprints cortos en lugar de forzarlos dentro del plan en curso. En Merlin Project usted cambia para ello entre la estructura de desglose del trabajo y el tablero Kanban del mismo proyecto.
¿Por qué fracasan los proyectos por objetivos poco claros?
Los objetivos poco claros dejan abierto cuándo tiene éxito un proyecto y, con ello, qué trabajo tiene prioridad. Según el PMI Pulse of the Profession 2018, el 31 % de los proyectos no alcanza sus objetivos originales.
Causa: Los clientes formulan deseos en lugar de resultados medibles, y el equipo planifica sin un criterio de comprobación.
Contramedida: Formule los objetivos según el método SMART: específicos, medibles, atractivos, realistas y con plazo. Así cada miembro del equipo ve qué actividad contribuye a qué objetivo.
¿Cómo cumplir el presupuesto del proyecto pese a los cambios?
Los sobrecostes surgen cuando el alcance o los precios suben sin que nadie vuelva a evaluar los costes. El PMI informa para 2018 de que el 43 % de los proyectos no terminó dentro del presupuesto y de que las organizaciones pierden el 9,9 % de cada dólar invertido por un mal desempeño de los proyectos.
Causa: Las estimaciones se hacen demasiado pronto, falta margen y los cambios pasan por alto el presupuesto.
Contramedida: Planifique los costes del proyecto por actividad, reserve una partida para los riesgos conocidos y compare de forma continua lo planificado con lo real.
Presupuesto por actividad
Con la gestión del presupuesto de Merlin Project, usted solicita y aprueba presupuesto por actividad y por proyecto y ve el balance en cada nivel.
¿Qué consecuencias tiene la falta de comunicación en un proyecto?
La falta de comunicación significa que las decisiones, los cambios y los problemas llegan tarde o nunca a las personas implicadas. Según el informe del PMI The Essential Role of Communications de 2013, el 56 % del presupuesto que está en juego en los proyectos por un mal desempeño se debe a una comunicación ineficaz.
Causa: Los debates se reparten entre reuniones, correos electrónicos y chats. Más tarde nadie encuentra la justificación de una decisión.
Contramedida: Defina quién recibe qué información y cuándo, y registre las decisiones allí donde se hace el trabajo. El artículo Gestión de la comunicación en proyectos describe cómo planificarlo. En Merlin Project usted comenta actividades, recursos y adjuntos directamente en el archivo del proyecto con la función de comentarios.
¿Cómo resolver los conflictos en el equipo del proyecto?
Los conflictos en el equipo son tensiones sobre objetivos, roles o métodos que bloquean la colaboración. A menudo falta liderazgo desde arriba: según el PMI 2018, de media el 38 % de los proyectos no cuenta con un patrocinador de la dirección implicado de forma activa.
Causa: Falta de una visión compartida, malentendidos y responsabilidades poco claras.
Contramedida: Aborde los conflictos pronto, aclare su causa y, en conflictos de prioridades, involucre al patrocinador. A veces ayuda tomar distancia del día a día del proyecto: unas actividades de teambuilding crean la base sobre la que después resuelve el conflicto.
¿Cómo asignar a los miembros del equipo según sus habilidades?
Unas habilidades desequilibradas en el equipo significan que las tareas acaban en personas a las que les falta conocimiento o tiempo. El resultado es sobrecarga para unos pocos expertos e inactividad para otros.
Causa: Asignaciones según disponibilidad en lugar de cualificación, y nadie ve el uso de los recursos en todos los proyectos.
Contramedida: Revise con regularidad las asignaciones frente a las habilidades y el uso de los recursos. Equilibre las sobreutilizaciones antes de que hagan caer la fecha.
Uso de recursos en la vista de asignaciones
La vista de asignaciones de Merlin Project muestra por recurso todas sus actividades en una línea de tiempo; la columna Estado clasifica cada recurso como Sobreutilizado, Infrautilizado o Bien utilizado. En la mudanza de oficina, el responsable de TI está asignado a la vez a la instalación del wifi y al traslado del servidor; la redistribución de recursos en Edición › Redistribución de recursos desplaza el traslado del servidor. Detalles en la lección Preparación de los recursos.
¿Cómo reforzar la responsabilidad en el equipo del proyecto?
La falta de responsabilidad significa que las tareas no pertenecen claramente a nadie y que, por eso, los problemas se quedan sin resolver. La responsabilidad nace de competencias claras y de un avance visible; controlar cada paso de trabajo la debilita.
Causa: Varias personas se sienten responsables de la misma tarea, o ninguna.
Contramedida: Asigne a cada actividad exactamente un recurso responsable y haga visible el avance para todos. El análisis del valor ganado compara el trabajo planificado y el realizado con los costes; así cada miembro del equipo ve en qué punto está el proyecto.
¿Cómo evitar plazos irreales?
Un plazo irreal es una fecha que queda fijada por motivos comerciales o políticos antes de que alguien haya estimado el trabajo. Según el PMI, en 2018 el 48 % de los proyectos no terminó a tiempo.
Causa: Estimaciones optimistas y fechas que el departamento de ventas promete para ganar un encargo.
Contramedida: Divida el proyecto en actividades, vincúlelas con dependencias y deje que la fecha resulte de la red. Planifique un margen para lo imprevisto y estime a partir de proyectos similares ya terminados.
La ruta crítica muestra qué fecha se mantiene
Con Visualización › Mostrar ruta crítica, Merlin Project colorea en rojo la cadena más larga de actividades dependientes. Cada día de retraso en esta cadena desplaza el fin del proyecto; en la mudanza de oficina, la entrega del 30 de junio. El glosario explica cómo leer la ruta crítica.
¿Cómo gestionar correctamente los riesgos del proyecto?
¡La gestión de riesgos es gestión de proyectos para adultos!
(Cita del libro Waltzing With Bears de Tom DeMarco y Tim Lister)
La gestión de riesgos consiste en detectar pronto los posibles problemas futuros, evaluarlos según su probabilidad e impacto y preparar contramedidas. Una mala gestión de riesgos solo detecta los riesgos cuando ya se han producido.
Causa: Los riesgos figuran en una lista aparte que nadie vuelve a abrir después del kick-off.
Contramedida: Adjunte cada riesgo a la actividad a la que afecta y defina responsables y acciones. Así el equipo revisa los riesgos en cada reunión de seguimiento.
Riesgos en la actividad
Con Insertar › Adjunto › Riesgo, usted adjunta en Merlin Project un riesgo a una actividad. En el inspector evalúa la probabilidad y el impacto sobre el alcance, el coste y el plazo, e introduce la contramedida en Acciones. La lección Gestión de riesgos muestra todos los campos.
¿Qué desafíos plantean los grandes proyectos y las obras de construcción?
Los grandes proyectos y las obras de construcción reúnen los diez desafíos y los agravan por su duración, el número de implicados y la supervisión pública. En «How Big Things Get Done» (2023), Bent Flyvbjerg analiza una base de datos con más de 16.000 proyectos de 136 países: solo el 8,5 % cumplió a la vez el objetivo de costes y el de plazos, y solo el 0,5 % logró además el beneficio previsto.
Previsto frente a real en tres grandes proyectos alemanes
Barra clara: valor previsto como proporción del valor real
Elbphilharmonie, coste para la ciudad de Hamburgo
Previsto 77 mill. € · Real 789 mill. € · Factor 10,2
Stuttgart 21, coste de construcción
Previsto en 2009 unos 3.000 mill. € · Junio de 2026 unos 14.500 mill. € · Factor 4,8
Aeropuerto BER, plazo de construcción desde la primera piedra en 2006
Previsto 5 años (octubre de 2011) · Real 14 años (31 de octubre de 2020)
Fuentes: Wikipedia (Elbphilharmonie, Aeropuerto de Berlín-Brandeburgo), ZDFheute del 26 de junio de 2026 (Stuttgart 21)
Los patrones se repiten:
- La planificación continúa durante la obra. En el BER, la sociedad aeroportuaria canceló pocas semanas antes la inauguración prevista para junio de 2012 por problemas con el sistema de protección contra incendios; después aparecieron más defectos en las instalaciones del edificio. Cada cambio de planos durante la obra genera órdenes de cambio y tiempos de espera en los oficios siguientes.
- Los costes se fijan demasiado pronto. La Elbphilharmonie empezó con un volumen de inversión de 77 millones de euros para la ciudad de Hamburgo; en 2013, el alcalde Olaf Scholz cifró el coste para los contribuyentes en 789 millones de euros. En Stuttgart 21, el contrato de financiación de 2009 partía de unos 3.000 millones de euros de coste de construcción; en junio de 2026, Deutsche Bahn habló de unos 14.500 millones de euros y de diciembre de 2031 como fecha de apertura de la nueva estación central.
- Muchos oficios, cadenas largas. Estructura, instalaciones técnicas del edificio y acabados dependen unos de otros. Si una actividad temprana de la ruta crítica se retrasa, el plazo de obra aumenta en todas las siguientes.
¿Por qué aumenta constantemente el plazo de obra de un proyecto? Casi siempre hay una actividad en la ruta crítica cuyo retraso nadie traslada al resto del plan, o los cambios de planos generan órdenes de cambio que faltan en el cronograma. Flyvbjerg recomienda dos remedios: planificar a fondo y con tiempo antes de empezar la obra, y estimar costes y duración mediante clases de referencia, es decir, con los valores reales de proyectos comparables ya terminados. Para edificios comerciales y obras en estudios de arquitectura, la guía Gestión de proyectos en arquitectura muestra cómo usar las fases de prestación de la HOAI como estructura de planificación.
Conclusión
La mayoría de los desafíos de la gestión de proyectos surgen antes del inicio: alcance poco claro, objetivos sin revisar, fechas estimadas en lugar de calculadas. Aclare estos tres puntos antes de que llegue la primera factura y haga visibles en el plan las dependencias, el uso de los recursos y los riesgos. El artículo Los 15 errores más comunes en la gestión de proyectos reúne los errores típicos que conviene evitar.
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Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los principales desafíos de la gestión de proyectos?
Según el PMI Pulse of the Profession 2018, son el scope creep (52 % de los proyectos), los plazos incumplidos (48 %), los sobrecostes (43 %) y los objetivos no alcanzados (31 %). Detrás hay objetivos poco claros, falta de comunicación, patrocinadores ausentes y una gestión de riesgos deficiente.
¿Cuáles son los mayores desafíos de los grandes proyectos?
Los grandes proyectos sufren costes fijados demasiado pronto, cambios de planos durante la ejecución y largas cadenas de dependencias entre muchos implicados. Según Bent Flyvbjerg, solo el 8,5 % de los proyectos cumple a la vez el objetivo de costes y el de plazos.
¿Qué desafíos plantean las grandes obras de construcción?
Las obras de construcción luchan con cambios de planos durante la obra, órdenes de cambio, dependencias entre oficios y riesgos de licencias. En el BER, la inauguración prevista para junio de 2012 se canceló pocas semanas antes por el sistema de protección contra incendios; el aeropuerto abrió el 31 de octubre de 2020.
¿Por qué aumenta constantemente el plazo de obra de nuestro proyecto?
Casi siempre se retrasa una actividad de la ruta crítica, o los cambios de planos generan órdenes de cambio que faltan en el cronograma. Vincule todos los oficios con dependencias y muestre la ruta crítica; así verá cada desplazamiento al instante.
¿Qué diferencia hay entre desafíos y errores en la gestión de proyectos?
Los desafíos vienen de fuera o de la situación del proyecto, por ejemplo un cliente con nuevos deseos. Los errores nacen de decisiones propias, por ejemplo un plan sin margen. Una buena planificación convierte los desafíos en riesgos controlables.
