项目管理术语表

主项目 主项目 是一个上层项目，它将多个子项目汇集在一起并统一呈现。这样便能通过单一结构来规划、排期和评估相互依赖或主题相关的项目。 主项目是 多项目管理 的核心工具。它展示跨项目的 依赖关系，并使 资源 的共享使用变得可见，例如通过共享的 … › 产品-市场矩阵或安索夫矩阵 安索夫矩阵，又称产品-市场矩阵，是战略管理的一种工具。它分析并区分基于企业产品组合以及外部市场的各种增长潜力。由此得出四种可供选择的增长战略，每增加一个新要素（新产品、新市场），风险随之上升。 市场渗透：旧产品 - 旧市场 … › 产能规划 产能规划 将对 资源 的需求与可用产能相对照。它回答这样一个问题：是否有足够的人员、材料和设备，以按期完成计划中的 工作量。 在 多项目环境 中，产能规划尤为关键，因为多个项目共享同一批资源。一个共用的 资源池 … › 关联活动 两个或多个活动可按四种可能的方式建立依赖关系。通过这种关联，您表明这两个活动是按特定顺序规划的，并应按此顺序执行。更多细节请参见维基百科。 完成到开始：常规顺序 开始到开始：起始顺序 完成到完成：结束顺序 开始到完成：跳跃顺序 … › 关键路径法（CPM）、关键路线、Critical Path 关键路径 关键路径（critical path，也称关键路线）是项目中最长的一条相互依赖的活动链。它的长度决定项目最早可能的完成日期。关键路径上的活动没有 时差：其中任何一项延误一天，整个项目就晚一天完成。 › 冲刺 冲刺 是 敏捷项目管理 中一个固定且短暂的时间段，在此期间会完成一个界定明确的 工作包。冲刺通常持续一到四周，并在结束时交付一项可用的成果。 在 Scrum … › 创意型项目管理 创意型项目管理指的是对那些推动创意流程、构想与创新的项目进行战略性规划、组织与执行。它将传统的项目管理方法与创意技法相结合，帮助团队在艺术、设计、媒体、技术等多个领域开发并落实原创概念。它包含在结构化的项目管理与激发、释放创造力的自由之间取 … › 利特尔定理，排队论法则 利特尔法则 利特尔法则 把任何工作系统中的三个量联系起来：一项任务的周期时间，等于同时在办的工作量除以吞吐量。在不加快完成速度的前提下并行开启更多工作，只会拉长每一项任务。 › 利益相关方 利益相关方是指对项目的进展或成果抱有特别关切的个人或群体。 众多不同的利益群体会对企业产生直接或间接的影响，或以这样或那样的方式参与到企业之中。 … › 修改成本曲线 变更成本曲线 变更成本曲线（英文 Cost of Change Curve）描述的是：变更发生得越晚，成本上升得越快。在概念阶段修正一项需求几乎不产生成本；按照巴里·勃姆的经验法则，验收之后进行同样的修正，成本约为前者的 100 … › 变更管理 每家企业都必须不断发展，才能应对其环境中持续的变化。变更管理（Change … › 成果、交付物、Deliverable、项目成果 可交付成果（Deliverable） 可交付成果（Deliverable，也称交付物）是项目交给客户或用户的、可验证的结果。典型例子有需求规格说明书、在 App Store 上架的应用，或已通过验收的建筑主体结构。每个可交付成果都有接收人、截止日期，以及接收人据以验收的标准。 › 可行性研究 可行性研究界定了对所拟定方案进行评估的过程。它的目的是确定方案是否可行。可行性研究包含市场调研、问卷调查、详细的项目研究等活动。 › 启动会议（Kick-Off-Meeting） 启动会议在项目或某一新项目阶段开始时召开。届时项目团队聚集在一起，并展示项目计划或阶段计划。除了激励团队成员之外，您还可借此确保所有人都掌握相同的信息状态，并拥有全部必要的信息。 › 商业计划或经营计划 商业计划或经营计划是商业论证的一项产出。它不仅涉及您想要创办的企业类型，还包含对收入和支出的预测。 › 商业论证与应用场景 商业论证为执行一个项目提供理由。它评估各种备选方案的收益、成本与风险，并为首选方案给出依据。所有项目和计划都必须具备商业论证，以证明工作的价值。 › 四格矩阵, 2x2 矩阵, 四象限法 四象限矩阵 _四象限矩阵_是由两个标准构成的坐标十字，每个标准分为“低”和“高”。由此形成的四个象限用于归类项目、任务或风险等条目，每个象限代表一项行动建议。 › 基准计划（英文 Baseline） 基准计划（英文 Baseline）是项目经理最常用的项目管理术语之一。基准计划反映了预期，并用于衡量项目的绩效。在项目管理中有三种基准计划，分别是： 时间基准计划 资金基准计划 范围基准计划 这三个要素的组合被视为绩效衡量的完整基准。 … › 头脑风暴（创意生成） 在规划一个项目或其某个特定部分时，团队应当确定需要完成的任务。这往往通过头脑风暴来进行。头脑风暴是一种创意生成技术，专业人士用它来推导解决方案、风险等。其结果常常是一张思维导图。 › 完成百分比 完成百分比 以百分比形式表示某项 任务 已经完成到何种程度。0% 表示工作尚未开始，100% 表示已经全部完成。 完成百分比是进度跟踪的核心指标。各个 任务 的数值汇总后，便得出整个 阶段 以及整个项目的进度。它会直接进入 计划实际对比 … › WBS, 工作分解结构, Work Breakdown Structure, PSP 工作分解结构（WBS） 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）把项目的全部范围按层级分解为子任务和 工作包。它规定 做什么，但不规定何时做、按什么顺序做。即使画成树状，它也不是组织结构图：它分解的是工作，而不是人员。 › Work Package、工作包说明 工作包 工作包 是 工作分解结构（WBS） 中不再继续分解的最小单元。它描述一份界限清楚的工作，带有一个成果、一名负责人、一个截止日期和一笔预算。项目的估算、计划和控制都在工作包这一层进行。 › 工作计划 工作计划是项目管理的核心概念之一。工作计划是一组目标的纲要，项目团队可借助它来实现这些目标。项目工作计划的目的在于按照预算、进度计划与各项要求，高效、系统地完成项目。它呈现了项目中涉及的全部任务、各项任务的负责人，以及这些任务的完成时间。它 … › 工作说明书（SOW） 工作说明书（Statement of Work，SOW）规定乙方为甲方完成哪些工作、交付哪些成果、在什么期限内交付以及价格多少。它通常作为合同附件，确定工作范围、交付成果、里程碑、验收标准和付款条件。 详细指南： 14 … › 工作分布曲线、负荷曲线 工作量分布（Contouring） 工作量分布（contouring）指的是 资源 的 工作量 如何分配到 活动 的 工期 之内。它不假设每天投入相同，而是反映实际的工作节奏。 › 工序还是活动 一个项目包含若干阶段。例如_准备、执行_和收尾。每个阶段包含不同的工作包。根据项目规模和项目经理的个人风格，这些工作包可以进一步细分为单项任务。由此我们就来到了活动或者说工序。 … › 人月神话 布鲁克斯定律 布鲁克斯定律 指出：向已经延期的项目增加人手，只会让它更晚交付。原因在于新人的培训投入与协调成本的增长速度快于新增的工作能力。 › 带问号的活动持续期间 在项目规划的初始阶段，活动在工作量或持续期间方面的活动值可能还会有所波动。项目经理可以在数值后面加一个问号来表明这一点。 › 平衡计分卡 平衡计分卡（缩写为 BSC）是一种衡量和记录企业活动的概念，主要着眼于企业愿景和战略，因而是一种战略管理工具。 … › 应急计划 应急计划是风险管理的一部分，指的是当您的原始计划不奏效时所采用的第二套计划，即 B 计划。它涵盖了未来可能发生、也可能不发生的各种情形。应急计划为那些可能造成灾难性后果的非常规风险提供解决方案。有时它也被称为替代措施。 › 并行化、活动重叠、快速跟踪 快速跟进（Fast Tracking） 快速跟进（fast tracking）指的是把原本依次安排的 活动 全部或部分并行推进，从而缩短项目工期。它不需要增加人手，但会提高返工风险以及随之而来的成本。例如两项各 10 天的活动重叠 4 天，16 天即可完成，而不是 20 天。 › 成本估算 项目成本是项目管理中魔法三角的一部分，而成本估算则是规划过程的一部分。它描述的是对在既定范围内执行项目所需的财务及其他资源的预测。 › Cost Performance Index、CPI、成本执行指数 成本绩效指数（CPI） 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）表示每花费 1 欧元能获得多少计划价值。公式为 CPI = EV / AC，即挣值（Earned Value）除以实际成本（Actual Cost）。CPI 小于 1 … › 挣值分析（EVA） 挣值分析（英文 Earned Value Analysis，简称 EVA）是项目控制的一种工具。它用于评估项目的进展情况，借助关键指标来描述当前的进度与成本状况。其中的核心数值为计划值（英文 planned … › 收尾过程 收尾过程描述的是一个项目连同其所有阶段和过程的收尾。它是项目或项目某一较大阶段的终点，标志着项目的成功完成。在项目管理生命周期的五个步骤中，收尾过程是最后一步。它还包含lessons learned，即经验教训。 › 效果与效率的区别 工商管理学的一条基本原则描述了两个能提升生产率的基本属性之间的区别。决策应尽可能既有效果又有效率地作出。然而，这两个概念之间的区别究竟在哪里？ … › 敏捷（Agile） 首先，「Agile」只是一个表示某种灵活性的词。在项目管理中，敏捷常被误认为是一种明确定义的方法。因为敏捷并不等于 Scrum，但 Scrum 在最理想的情况下是敏捷的。 … › 时差 简而言之，时差 与某一时间总量相关，在这段时间内活动可以被延迟，而不会影响后续活动，甚至不影响项目结束时间。 详细说明请参见 维基百科。在 英文维基百科 中甚至给出了一个示例，我们 在此 用 Merlin Project 进行了实现。 › 项目进度管理, 项目时间规划 时间管理 项目中的时间管理（也称进度管理）包括项目经理为制定和遵守进度计划所做的一切工作：确定活动、排列顺序、估算工期、制定进度计划，并在项目进行中控制进度。 › 案例研究 案例研究是指由个人或团队针对某个特定项目开展研究，以分析其关键方面的过程。它本质上由一系列文档文件构成，这些文件包含各种方法、实践和产品规格。 › 正向计划与逆向计划 计划方向 决定了从哪个基准点开始计算一个 项目。在 正向计划 中，开始日期是固定的，所有 活动 都尽可能早地排布。项目的结束日期由计算得出。 在 逆向计划 中则相反，结束日期是预先给定的，活动 … › 波特五力模型 波特是经典战略制定领域的资深专家，他用五力模型构想出了一种用于描述行业结构的模型。其中有五种力量作用于企业： 供应商的议价能力 客户的议价能力 新进入竞争者的威胁 替代产品或替代服务的威胁 行业内部的竞争激烈程度 … › 波特价值链模型 波特的价值链模型描述了企业为完成价值创造过程而经历的全部活动。为此，需要考察主要因素与辅助（支持性）因素。主要因素对价值创造有直接影响；辅助因素虽然对企业至关重要，但无法直接归入价值创造过程。 … › 活动上的工作量 在项目管理中可区分两种基本规划方法：基于工作量的规划和基于时间的规划。Merlin Project 同时支持这两种规划方法。前者由“…工作量…”字段负责，后者则使用持续期间字段。 … › 活动持续期间 在项目管理中，进而在Merlin Project中，可区分两种规划方法：基于工作量的规划和基于时间的规划。前者由“工作量…”字段负责，后者则使用持续期间字段。 例如在以下情况下可使用基于时间的规划： 当无法确定某项资源的工作量时 … › 混合项目管理 混合项目管理 结合了传统方法与敏捷方法的要素。它不拘泥于单一的方法，而是将各种做法加以组合，使其契合具体的任务。 在实践中，这通常意味着：整体框架以经典方式，借助带有 阶段 和 里程碑 的 瀑布模型 进行规划，而各个 工作包 则以 敏捷 … › 瀑布模型 在瀑布模型中，存在多个阶段，必须从一个阶段依次推进到下一个阶段。瀑布模型是一种传统的项目管理方法，采用顺序式的开发流程。在该模型中，开发实际上也是自上而下逐级推进的。它同样由初始、分析、设计、构建、测试与维护等若干阶段组成。如今，人们往往更 … › 项目状态报告, 进度报告, 报告, 项目汇报 状态报告 状态报告 总结项目在某个截止日的状况：进度、成本、成果、风险和下一步工作。红绿灯一眼显示项目的总体状态。项目经理定期为发起人、指导委员会或团队编写状态报告。 › 状态日期 状态日期 是项目所有评估所参照的截止日期。在此日期之前以记录的实际值为准，之后则以计划值为准。因此，它是每一次 计划实际对比 的参照点。 某个 活动 应当已经 推进 到何种程度，以及偏差有多大，都取决于状态日期。诸如 挣值分析 … › 甘特图、条形图 甘特图（又称横道图、条形图）把项目的 活动 显示为时间轴上的条形。条形的长度是工期，箭头表示 依赖项，菱形标记 里程碑。它以 Henry L. Gantt 命名，他在 1910 年至 1915 年间推广了这种图表。 在 Merlin … › 泳道, Swimlanes, 加急泳道 看板中的泳道（Swimlanes） 泳道（Swimlanes）是与状态列交叉、横向划分 看板 的行。每一行汇集同一类卡片，例如某个团队、某个项目或某个优先级的卡片。这样，一块看板同时显示工作进展到哪一步，以及它属于哪条工作流。 › 约束 约束（constraint）是一种限制 计划 灵活度的固定要求。典型的例子包括固定的开始日期、无法移动的结束日期，或者某项 作业 不得在某一特定日期之前开始的条件。 约束能让计划与真实的边界条件保持一致，但当它们与 依赖关系 … › 组合矩阵或 BCG 矩阵 BCG 矩阵，又称组合分析（Portfolioanalyse），由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发。它提供了一个按增长率和市场份额分析产品的框架。该矩阵自 1970 … › 组织结构图 组织分解结构（OBS），也称为组织结构图（Organigramm，由 Organisation 和 Diagramm 两个词构成），指的是以层级形式呈现的项目组织结构。它可以基于工作包，以执行所有的组织性活动。 › 时差、总时差、自由时差、浮动时间、进度缓冲 缓冲 缓冲 是指一项 活动 可以推迟或延长、而不危及其他日期的时间。某项活动有 3 天总时差，就可以晚 3 天完成而不推迟项目结束。总时差保护项目结束日期，自由时差保护后续活动的最早开始。 › 网络图 网络图是一种图形或图表，清晰地展示项目中各要素的流程。它还由相互连接的要素构成，这些要素连同其依赖项从左至右排列呈现。 › 群组或阶段 群组是对不同活动和（或）里程碑的逻辑归集。群组或阶段的规模没有限制。项目本身也是一个群组。群组上通常会显示其所含活动的汇总与合计。此外，群组也常用于时间与成本的预算编制。 › 自上而下管理、自上而下方法、自上而下估算、Top-down 自上而下计划 在 自上而下方法 中，项目经理从上往下做计划：先确定目标、截止日期和预算，再逐步分解为阶段、工作包和活动。自上而下估算在详细的工作分解结构形成之前，就根据经验值或类似项目推导出工作量和成本。 › 自下而上估算、自下而上方法、自下而上管理、Bottom-up 自下而上计划 自下而上计划（也称自下而上估算）从下往上确定项目的工作量、成本和工期：你逐一估算每个工作包，再把数值汇总到阶段和整个项目。由于估算来自将要执行工作的人，它比自上而下下达的目标值更准确，但前提是有一份完整的工作分解结构。 › 艾森豪威尔矩阵 艾森豪威尔矩阵，又称紧急-重要矩阵或艾森豪威尔决策矩阵，是一种常用的时间管理模型。它一方面比较任务的紧急程度，另一方面比较任务的意义或重要程度，并帮助确定优先级。 … › 蒙特卡洛模拟 蒙特卡洛模拟有时也称为随机情景分析，但在项目经理中，蒙特卡洛模拟这一名称无疑更为人所熟知，而且理由充分。它以概率论为基础，试图通过大量同类但随机的实验，来计算那些无法求解或极难求解的问题。 … › 虚活动 虚活动（Dummy … › 计划实际对比 计划实际对比 将最初的计划（计划值）与实际达成的数值（实际值）相对照。通常会在某个确定的 状态日期 比较工期、工作量 与 成本。 计划值的基础通常是一个冻结的 基准计划。一旦实际值偏离计划值，项目经理 … › 质量 质量是一种界定事物优劣的诠释。质量赋予产品可持续性、可维护性和可靠性。它同时规定了那些决定产品特性的要求。 质量保证指的是一种以预防缺陷为核心的方法。它维持着所期望的质量水平。 质量控制指的是用于确认产品达到既定目标的各项程序。 › 资源 资源是一个术语，指在项目中所使用的人员、材料和设备。 › 资源平衡 资源平衡 (Resource Leveling) 用于消除 资源 的超负荷。如果分配给某个人员或设备的任务超出了其能力上限，就会在时间上推迟或拉长相关活动，直到 负荷 处于可用范围之内。 … › 资源日历 资源日历界定了工作日和非工作日，用以说明资源的活动安排。它尤其用于计算节假日。 › 资源库、共享资源池、resource pool 资源池 资源池 是多个 项目 共同使用的一组 资源。可用时间、日历和费率集中维护一次，每个项目再把自己的分派报告给资源池。这样你就能看出某个人在所有项目中是否超负荷。 › 资源负荷 资源负荷 描述的是分配给某个 资源 的 工作量 与其可用产能之间的比率。如果负荷超过100百分比，该资源即处于超载状态，无法在预定时间内完成计划的工作。 负荷概览会显示哪位人员或哪台设备在何时被占用到何种程度。由此可以及早发现瓶颈，并通过 … › 追加资源压缩工期 赶工（Crashing） 赶工（crashing）指的是给 关键路径 上的活动追加 资源，从而缩短项目工期。进度计划的逻辑保持不变，成本上升。 › 进度绩效指数（SPI） 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是 挣值分析 中的一项指标。它衡量项目在多大程度上符合其 进度计划，将已完成 工作量 的价值与截至 状态日期 本应完成的工作量相对照。 SPI 恰好等于 … › 逻辑关系类型 逻辑关系 规定了两个 作业 之间在时间上的先后顺序。共有四种类型： 完成到开始（FS）： 紧前作业完成后，紧后作业才开始。这是最常见的类型。 开始到开始（SS）： 两个作业同时开始。 完成到完成（FF）： 两个作业同时完成。 … › 项目里程碑, 阶段性目标, 检查点 里程碑 _里程碑_是一个没有工期的事件，标记项目中的重要时间点：一项已取得的成果、一个阶段的结束或一个即将作出的决策。它要么已达成，要么未达成。 › 项目 项目是一项有时间限制的工作，旨在创造独一无二的产品、服务或事件（依据 PMBOK 简化而来）。在 Merlin Project 中，一个项目在一个文件中创建，但也可以将多个不同的项目汇总到一个项目文件中。 › 项目发起人 项目发起人 是 项目 的委托方和最高层级的推动者。他提供资源，批准 预算，并对该项目的成功承担经济责任。 与在操作层面管控项目的 项目经理 不同，发起人在战略层面发挥作用。他做出根本性决策，扫清障碍，并在组织内部代表该项目。作为最重要的 … › 项目生命周期 典型的项目生命周期涵盖项目规划、分析、设计、实施和预算。一个项目生命周期可以包含多种模型，但每个模型都代表一个单独的阶段，项目成果在该阶段中产生。项目生命周期由项目的启动、规划、监控与控制、执行和收尾构成。 › 项目管理 根据 维基百科，项目管理指的是对 项目 进行启动、规划、引导、控制以及收尾。 › 三重约束、铁三角、Triple Constraint、项目三角形 项目管理三角 项目管理三角（三重约束，Triple Constraint，也称铁三角）描述了限制每个项目的三个要素：范围、时间和成本。质量位于三角形中心，取决于全部三个顶点。改变一个顶点，就必须至少调整另一个顶点，否则代价由质量承担。 › 项目管理办公室（PMO） 项目管理办公室（PMO）是一个中央组织单元，为 项目管理 提供标准、方法与工具。它为项目经理提供支持，汇集经验知识，并确保企业内部采用统一的做法。 视其定位而定，PMO 的角色从咨询性到主导性不等：从提供模板与培训，到 报告制度，再到对 … › 项目组合 项目组合 是指一个组织或一个部门内所有项目的总和，并对其进行集中审视和管控。与单个 项目 不同，这里关注的是一个全局性的问题：应推进、优先排序还是停止哪些计划。 项目组合管理确保有限的 资源 被分配到效益最大的项目上。它提供了对 … › 项目经理 项目经理是对某个项目负责的人。他/她负责项目的执行、规划和收尾等各个方面。医疗、信息技术、建筑等多种职业领域都需要项目经理。 › 预算 预算 是项目或单个作业可支配的财务框架。它涵盖为 资源、材料和外部服务所批准的资金。 预算既可以 自上而下 分配，即把总额分解到各个部分；也可以 自下而上 形成，即把各个 作业 估算出的 成本 … › 领导风格 没有哪个问题比“最佳领导风格是什么”被更频繁地讨论和分析过。然而，这也恰恰证明，对于这个问题无法找到一个快速且普遍适用的答案。在研究中，大致可以辨识出四个发展阶段：特质理论、行为理论、情境理论以及新型领导理论。本文仅就各种风格作一个粗略的概 … › 风险 每家企业都会把握摆在面前的机会。然而这无法在完全没有风险的情况下实现。重要的是保持均衡的关系。威胁生存的风险必须及时识别并消除。为此，一套系统化的流程至关重要。该流程应当尽早识别并评估风险。企业必须相应地建立起这样一套流程。 … › 风险管理 风险管理界定了应对项目风险的总体理念与方法。风险分析与风险管理关注的是委托方与项目团队的共同诉求：确保所开发系统的各项特性在技术功能、成本与进度方面均符合项目目标。 … ›

经验教训, Lessons Learned, 复盘, 事后回顾, 项目回顾 Lessons learned 或经验教训 经验教训（Lessons Learned）是团队从项目中总结并记录下来、供后续项目借鉴的经验。团队通过项目回顾收集经验教训，通常是在阶段结束或项目结束时召开的研讨会。整理成文的记录通常称为经验教训登记册或经验教训报告。 ›

三点估算、三点估算法、PERT 公式、加权三点估算、计划评审技术 PERT 估算 PERT 估算 根据三个估计值计算活动的期望工期：乐观值（O）、最可能值（M）和悲观值（P）。公式为 E = (O + 4M + P) / 6，标准差为 σ = (P − O) / 6。例如 O = 4 天、M = 6 天、P = 14 … › PMBOK 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是一份指南，汇总了术语、最佳实践、策略与方法。它是项目经理中最受欢迎的项目管理概念之一。该指南是由 … › PRINCE2 PRINCE2 是 PRojects IN Controlled Environments（受控环境下的项目）的缩写。其中的「2」指 1996 年发布的第二版，它接替了 1989 年的 PRINCE。现行版本是 … ›

RACI 矩阵 RACI 矩阵被定义为一种矩阵，您可以在其中记录项目中的所有重要行动。RACI … ›

Scrum Scrum 是敏捷项目中的一种重要方法。它用于以迭代、增量的过程交付软件产品。这一名称源自橄榄球中的争球（Scrum），即全队紧密配合、合力争夺球权的阵形。1986 … › SWOT 分析 SWOT 这一缩写代表英文词 Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和 Threats（威胁）。SWOT 分析是战略管理的一种工具，主要用于在战略制定中确定定位。 SWOT … ›