项目管理术语表

三点估算法 三点估算法是一种用于计算某项活动最可能完成时间的方法。最为人熟知的三点是最佳情况（Best-Case）、最坏情况（Worst-Case）和最可能情况。它帮助项目经理提高项目进程的准确度。 › 两个活动之间的缓冲 在项目管理中存在缓冲时间这一概念。根据维基百科，缓冲时间是执行某活动时的时间余量，即所谓的时间储备。这一余量可通过推移活动和（或）延长（拉伸）活动持续期间来加以利用。此外，在Merlin … › 主项目 主项目 是一个上层项目，它将多个子项目汇集在一起并统一呈现。这样便能通过单一结构来规划、排期和评估相互依赖或主题相关的项目。 主项目是 多项目管理 的核心工具。它展示跨项目的 依赖关系，并使 资源 的共享使用变得可见，例如通过共享的 … › 产品-市场矩阵或安索夫矩阵 安索夫矩阵，又称产品-市场矩阵，是战略管理的一种工具。它分析并区分基于企业产品组合以及外部市场的各种增长潜力。由此可呈现出四种增长潜力，企业可以依次加以追求。 市场渗透：旧产品 - 旧市场 … › 产能规划 产能规划 将对 资源 的需求与可用产能相对照。它回答这样一个问题：是否有足够的人员、材料和设备，以按期完成计划中的 工作量。 在 多项目环境 中，产能规划尤为关键，因为多个项目共享同一批资源。一个共用的 资源池 … › 假设（工作说明书） 在处理工作说明书（SoW）时，假设会作为各项因素被列出。它保障了项目的验证与成果。假设分析是一种实践方法，借此可以识别或计算其中的准确性部分。 … › 关联活动 两个或多个活动可按四种可能的方式建立依赖关系。通过这种关联，您表明这两个活动是按特定顺序规划的，并应按此顺序执行。更多细节请参见维基百科。 完成到开始：常规顺序 开始到开始：起始顺序 完成到完成：结束顺序 开始到完成：跳跃顺序 … › 关键路径法 简而言之 关键路径法（CPM）是一种进度安排技术，用于识别关键任务的顺序及其最早和最晚完成时间。它确保项目经理能够发现瓶颈、有效分配资源，并确定最短的项目工期。 CPM … › 冲刺 冲刺 是 敏捷项目管理 中一个固定且短暂的时间段，在此期间会完成一个界定明确的 工作包。冲刺通常持续一到四周，并在结束时交付一项可用的成果。 在 Scrum … › 创意型项目管理 创意型项目管理指的是对那些推动创意流程、构想与创新的项目进行战略性规划、组织与执行。它将传统的项目管理方法与创意技法相结合，帮助团队在艺术、设计、媒体、技术等多个领域开发并落实原创概念。它包含在结构化的项目管理与激发、释放创造力的自由之间取 … › 利益相关方 利益相关方是指对项目的进展或成果抱有特别关切的个人或群体。 众多不同的利益群体会对企业产生直接或间接的影响，或以这样或那样的方式参与到企业之中。 … › 占位活动 这是项目经理有时会采用的一种技巧，用于在尚未掌握全部所需信息之前先行准备项目计划。为了不被他人阻塞，务实的项目负责人会插入一个占位活动。 › 变更管理 每家企业都必须不断发展，才能应对其环境中持续的变化。变更管理（Change … › 可行性研究 可行性研究界定了对所拟定方案进行评估的过程。它的目的是确定方案是否可行。可行性研究包含市场调研、问卷调查、详细的项目研究等活动。 › 启动会议（Kick-Off-Meeting） 启动会议在项目或某一新项目阶段开始时召开。届时项目团队聚集在一起，并展示项目计划或阶段计划。除了激励团队成员之外，您还可借此确保所有人都掌握相同的信息状态，并拥有全部必要的信息。 › 商业计划或经营计划 商业计划或经营计划是商业论证的一项产出。它不仅涉及您想要创办的企业类型，还包含对收入和支出的预测。 › 商业论证与应用场景 商业论证为执行一个项目提供理由。它评估各种备选方案的收益、成本与风险，并为首选方案给出依据。所有项目和计划都必须具备商业论证，以证明工作的价值。 › 四象限矩阵 简单的四象限矩阵是评估项目的良好基础。它将所需的资源与由此预期产生的效果／影响关联起来。 对于金牛（Cash Cows），您能以相对较少的资源投入获得较高的产出 尽管投入较高，明星（Stars）仍被预期带来良好的成果。 对于瘦狗（Poor … › 基准计划（英文 Baseline） 基准计划（英文 Baseline）是项目经理最常用的项目管理术语之一。基准计划反映了预期，并用于衡量项目的绩效。在项目管理中有三种基准计划，分别是： 时间基准计划 资金基准计划 范围基准计划 这三个要素的组合被视为绩效衡量的完整基准。 … › 头脑风暴（创意生成） 在规划一个项目或其某个特定部分时，团队应当确定需要完成的任务。这往往通过头脑风暴来进行。头脑风暴是一种创意生成技术，专业人士用它来推导解决方案、风险等。其结果常常是一张思维导图。 › 完成百分比 完成百分比 以百分比形式表示某项 任务 已经完成到何种程度。0% 表示工作尚未开始，100% 表示已经全部完成。 完成百分比是进度跟踪的核心指标。各个 任务 的数值汇总后，便得出整个 阶段 以及整个项目的进度。它会直接进入 计划实际对比 … › 工作分解结构（WBS） 工作分解结构（德语简称 PSP，亦称 Work Breakdown Structure，缩写 … › 工作包 工作包 是 工作分解结构 中最小的、界限分明的单元。它将一定数量、可控的 工作 汇集在一起，这些工作可以分配给某位负责人，并加以估算和控制。 工作包是 项目 的粗略划分与各个 活动 … › 工作计划 工作计划是项目管理的核心概念之一。工作计划是一组目标的纲要，项目团队可借助它来实现这些目标。项目工作计划的目的在于按照预算、进度计划与各项要求，高效、系统地完成项目。它呈现了项目中涉及的全部任务、各项任务的负责人，以及这些任务的完成时间。它 … › 工作说明书（SOW） 工作说明书（Statement of Work，SOW）是一份记录并定义项目所有方面的文档。您在其中记录项目的各项活动、工作成果与进度计划。它构成了项目计划的基础，因此是一份极为详尽的文档。 › 工序还是活动 一个项目包含若干阶段。例如_准备、执行_和收尾。每个阶段包含不同的工作包。根据项目规模和项目经理的个人风格，这些工作包可以进一步细分为单项任务。由此我们就来到了活动或者说工序。 … › 带问号的活动持续期间 在项目规划的初始阶段，活动在工作量或持续期间方面的活动值可能还会有所波动。项目经理可以在数值后面加一个问号来表明这一点。 › 平衡计分卡 平衡计分卡（缩写为 BSC）是一种衡量和记录企业活动的概念，主要着眼于企业愿景和战略，因而是一种战略管理工具。 … › 应急计划 应急计划是风险管理的一部分，指的是当您的原始计划不奏效时所采用的第二套计划，即 B 计划。它涵盖了未来可能发生、也可能不发生的各种情形。应急计划为那些可能造成灾难性后果的非常规风险提供解决方案。有时它也被称为替代措施。 › 成本估算 项目成本是项目管理中魔法三角的一部分，而成本估算则是规划过程的一部分。它描述的是对在既定范围内执行项目所需的财务及其他资源的预测。 › 成本绩效指数（CPI） 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是 挣值分析 中的一项关键指标。它衡量项目的成本效率，将已完成 工作量 的价值（挣值）与为此实际发生的成本相对照。 CPI 恰好等于 1，表示项目正好处于 预算 … › 成果或可交付成果 对于每项任务或每个项目，都有一项关于必要成果/产出的承诺，这些成果需要交付给用户。这些必要的产出被称为可交付成果（Deliverables）。可交付成果指的是对项目成功而言最为重要的有形或无形目标。一份文档、一份报告、一件最终产品或一个项目 … › 报告 报告是每个项目不可或缺的组成部分。报告本质上是一个文档文件，其中连同开发资料一起存储了关于项目的所有信息。在每个阶段，都应向项目负责人进行汇报，以便参与同一项目的各个团队能够协同一致。 › 挣值分析（EVA） 挣值分析（英文 Earned Value Analysis，简称 EVA）是项目控制的一种工具。它用于评估项目的进展情况，借助关键指标来描述当前的进度与成本状况。其中的核心数值为计划值（英文 planned … › 收尾过程 收尾过程描述的是一个项目连同其所有阶段和过程的收尾。它是项目或项目某一较大阶段的终点，标志着项目的成功完成。在项目管理生命周期的五个步骤中，收尾过程是最后一步。它还包含lessons learned，即经验教训。 › 效果与效率的区别 工商管理学的一条基本原则描述了两个能提升生产率的基本属性之间的区别。决策应尽可能既有效果又有效率地作出。然而，这两个概念之间的区别究竟在哪里？ … › 敏捷（Agile） 首先，「Agile」只是一个表示某种灵活性的词。在项目管理中，敏捷常被误认为是一种明确定义的方法。因为敏捷并不等于 Scrum，但 Scrum 在最理想的情况下是敏捷的。 … › 时差 简而言之，时差 与某一时间总量相关，在这段时间内活动可以被延迟，而不会影响后续活动，甚至不影响项目结束时间。 详细说明请参见 维基百科。在 英文维基百科 中甚至给出了一个示例，我们 在此 用 Merlin Project 进行了实现。 › 时间管理 当一个项目被制定出来并提交给团队知悉时，它包含了每个团队应当遵守的时间期限。该计划还规定了项目用于规划和管理时间的方法。此外，它还涉及项目负责人、管理层以及所有对项目负责的关键人员。项目计划有助于计算团队的工作效率。 › 案例研究 案例研究是指由个人或团队针对某个特定项目开展研究，以分析其关键方面的过程。它本质上由一系列文档文件构成，这些文件包含各种方法、实践和产品规格。 › 正向计划与逆向计划 计划方向 决定了从哪个基准点开始计算一个 项目。在 正向计划 中，开始日期是固定的，所有 活动 都尽可能早地排布。项目的结束日期由计算得出。 在 逆向计划 中则相反，结束日期是预先给定的，活动 … › 波特五力模型 波特是经典战略制定领域的资深专家，他用五力模型构想出了一种用于描述行业结构的模型。其中有五种力量作用于企业： 供应商的议价能力 客户的议价能力 新进入竞争者的威胁 替代产品或替代服务的威胁 行业内部的竞争激烈程度 … › 波特价值链模型 波特的价值链模型描述了企业为完成价值创造过程而经历的全部活动。为此，需要考察主要因素与辅助（支持性）因素。主要因素对价值创造有直接影响；辅助因素虽然对企业至关重要，但无法直接归入价值创造过程。 … › 活动上的工作量 在项目管理中可区分两种基本规划方法：基于工作量的规划和基于时间的规划。Merlin Project 同时支持这两种规划方法。前者由“…工作量…”字段负责，后者则使用持续期间字段。 … › 活动持续期间 在项目管理中，进而在Merlin Project中，可区分两种规划方法：基于工作量的规划和基于时间的规划。前者由“工作量…”字段负责，后者则使用持续期间字段。 例如在以下情况下可使用基于时间的规划： 当无法确定某项资源的工作量时 … › 混合项目管理 混合项目管理 结合了传统方法与敏捷方法的要素。它不拘泥于单一的方法，而是将各种做法加以组合，使其契合具体的任务。 在实践中，这通常意味着：整体框架以经典方式，借助带有 阶段 和 里程碑 的 瀑布模型 进行规划，而各个 工作包 则以 敏捷 … › 瀑布模型 在瀑布模型中，存在多个阶段，必须从一个阶段依次推进到下一个阶段。瀑布模型是一种传统的项目管理方法，采用顺序式的开发流程。在该模型中，开发实际上也是自上而下逐级推进的。它同样由初始、分析、设计、构建、测试与维护等若干阶段组成。如今，人们往往更 … › 状态报告 状态报告提供有关项目费用、财务计划、可行性及其他相关信息的现有资料。它们还包含已完成和未来的任务，同时也包含一份风险清单和项目工期。 › 状态日期 状态日期 是项目所有评估所参照的截止日期。在此日期之前以记录的实际值为准，之后则以计划值为准。因此，它是每一次 计划实际对比 的参照点。 某个 活动 应当已经 推进 到何种程度，以及偏差有多大，都取决于状态日期。诸如 挣值分析 … › 甘特图、条形图 甘特图（又称条形图）虽以 Henri Gantt 命名，但据说最早是由一位名叫 Joseph Priestley 的瑞士人在某个项目中使用的。 … › 看板中的泳道（Swimlanes） 看板泳道（英文：Swimlanes）是将看板划分为若干区段的水平线。团队通常用它来在同一块看板上对不同类型的工作进行可视化分隔，并将同类任务集中组织在一起。 … › 约束 约束（constraint）是一种限制 计划 灵活度的固定要求。典型的例子包括固定的开始日期、无法移动的结束日期，或者某项 作业 不得在某一特定日期之前开始的条件。 约束能让计划与真实的边界条件保持一致，但当它们与 依赖关系 … › 组合矩阵或 BCG 矩阵 BCG 矩阵，又称组合分析（Portfolioanalyse），由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发。它提供了一个按增长率和市场份额分析产品的框架。该矩阵自 1968 … › 组织结构图 组织分解结构（OBS），也称为组织结构图（Organigramm，由 Organisation 和 Diagramm 两个词构成），指的是以层级形式呈现的项目组织结构。它可以基于工作包，以执行所有的组织性活动。 › 网络图 网络图是一种图形或图表，清晰地展示项目中各要素的流程。它还由相互连接的要素构成，这些要素连同其依赖项从左至右排列呈现。 › 群组或阶段 群组是对不同活动和（或）里程碑的逻辑归集。群组或阶段的规模没有限制。项目本身也是一个群组。群组上通常会显示其所含活动的汇总与合计。此外，群组也常用于时间与成本的预算编制。 › 自上而下管理 自上而下管理是项目管理中的一种做法，其中决策、规划和控制都由最高层级发起。在这种方式下，项目领导或管理层定义项目的目标、要求和决策，随后将其分解为子目标和任务，并分派给相应的团队或个人。规划还包括确定时间计划、预算和资源分配。 … › 自下而上管理 自下而上管理是一种领导方式，在这种方式中，组织的员工被主动纳入决策过程。它与传统的自上而下管理形成对比，后者由领导层向下传达决策。自下而上管理使员工能够贡献自己的想法、经验和建议，从而促进组织的成长与效率。 … › 艾森豪威尔矩阵 艾森豪威尔矩阵，又称紧急-重要矩阵或艾森豪威尔决策矩阵，是一种常用的时间管理模型。它一方面比较任务的紧急程度，另一方面比较任务的意义或重要程度，并帮助确定优先级。 … › 蒙特卡洛模拟 蒙特卡洛模拟有时也称为随机情景分析，但在项目经理中，蒙特卡洛模拟这一名称无疑更为人所熟知，而且理由充分。它以概率论为基础，试图通过大量同类但随机的实验，来计算那些无法求解或极难求解的问题。 … › 计划实际对比 计划实际对比 将最初的计划（计划值）与实际达成的数值（实际值）相对照。通常会在某个确定的 状态日期 比较工期、工作量 与 成本。 计划值的基础通常是一个冻结的 基准计划。一旦实际值偏离计划值，项目经理 … › 质量 质量是一种界定事物优劣的诠释。质量赋予产品可持续性、可维护性和可靠性。它同时规定了那些决定产品特性的要求。 质量保证指的是一种以预防缺陷为核心的方法。它维持着所期望的质量水平。 质量控制指的是用于确认产品达到既定目标的各项程序。 › 资源 资源是一个术语，指在项目中所使用的人员、材料和设备。 › 资源平衡 资源平衡 (Resource Leveling) 用于消除 资源 的超负荷。如果分配给某个人员或设备的任务超出了其能力上限，就会在时间上推迟或拉长相关活动，直到 负荷 处于可用范围之内。 … › 资源日历 资源日历界定了工作日和非工作日，用以说明资源的活动安排。它尤其用于计算节假日。 › 资源池 资源池允许在多个项目中集中使用并协调同一批资源。 … › 资源负荷 资源负荷 描述的是分配给某个 资源 的 工作量 与其可用产能之间的比率。如果负荷超过100百分比，该资源即处于超载状态，无法在预定时间内完成计划的工作。 负荷概览会显示哪位人员或哪台设备在何时被占用到何种程度。由此可以及早发现瓶颈，并通过 … › 进度绩效指数（SPI） 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是 挣值分析 中的一项指标。它衡量项目在多大程度上符合其 进度计划，将已完成 工作量 的价值与截至 状态日期 本应完成的工作量相对照。 SPI 恰好等于 … › 逻辑关系类型 逻辑关系 规定了两个 作业 之间在时间上的先后顺序。共有四种类型： 完成到开始（FS）： 紧前作业完成后，紧后作业才开始。这是最常见的类型。 开始到开始（SS）： 两个作业同时开始。 完成到完成（FF）： 两个作业同时完成。 … › 里程碑 里程碑是一种特殊的活动。里程碑常用作阶段性目标。由于里程碑没有持续期间，您可以在一个项目中设置任意数量的里程碑，而不会延长项目的持续期间。 › 项目 项目是一项有时间限制的工作，旨在创造独一无二的产品、服务或事件（依据 PMBOK 简化而来）。在 Merlin Project 中，一个项目在一个文件中创建，但也可以将多个不同的项目汇总到一个项目文件中。 › 项目中的关键路径 摘要 关键路径是项目计划中最长的一连串活动，它必须按时完成，整个项目才能在预定的时间表内交付。该路径上的任何一个活动一旦延误，整个项目都会随之延误。 … › 项目发起人 项目发起人 是 项目 的委托方和最高层级的推动者。他提供资源，批准 预算，并对该项目的成功承担经济责任。 与在操作层面管控项目的 项目经理 不同，发起人在战略层面发挥作用。他做出根本性决策，扫清障碍，并在组织内部代表该项目。作为最重要的 … › 项目生命周期 典型的项目生命周期涵盖项目规划、分析、设计、实施和预算。一个项目生命周期可以包含多种模型，但每个模型都代表一个单独的阶段，项目成果在该阶段中产生。项目生命周期由项目的启动、规划、监控与控制、执行和收尾构成。 › 项目管理 根据 维基百科，项目管理指的是对 项目 进行启动、规划、引导、控制以及收尾。 › 项目管理三角 项目管理三角（magisches Dreieck）模型呈现了决定项目及其成败的三个参数：时间、成本与成效（或质量）。这三个目标由一个三角形的三个顶点来象征： 时间 … › 项目管理办公室（PMO） 项目管理办公室（PMO）是一个中央组织单元，为 项目管理 提供标准、方法与工具。它为项目经理提供支持，汇集经验知识，并确保企业内部采用统一的做法。 视其定位而定，PMO 的角色从咨询性到主导性不等：从提供模板与培训，到 报告制度，再到对 … › 项目组合 项目组合 是指一个组织或一个部门内所有项目的总和，并对其进行集中审视和管控。与单个 项目 不同，这里关注的是一个全局性的问题：应推进、优先排序还是停止哪些计划。 项目组合管理确保有限的 资源 被分配到效益最大的项目上。它提供了对 … › 项目经理 项目经理是对某个项目负责的人。他/她负责项目的执行、规划和收尾等各个方面。医疗、信息技术、建筑等多种职业领域都需要项目经理。 › 预算 预算 是项目或单个作业可支配的财务框架。它涵盖为 资源、材料和外部服务所批准的资金。 预算既可以 自上而下 分配，即把总额分解到各个部分；也可以 自下而上 形成，即把各个 作业 估算出的 成本 … › 领导风格 没有哪个问题比“最佳领导风格是什么”被更频繁地讨论和分析过。然而，这也恰恰证明，对于这个问题无法找到一个快速且普遍适用的答案。在研究中，大致可以辨识出四个发展阶段：特质理论、行为理论、情境理论以及新型领导理论。本文仅就各种风格作一个粗略的概 … › 风险 每家企业都会把握摆在面前的机会。然而这无法在完全没有风险的情况下实现。重要的是保持均衡的关系。威胁生存的风险必须及时识别并消除。为此，一套系统化的流程至关重要。该流程应当尽早识别并评估风险。企业必须相应地建立起这样一套流程。 … › 风险管理 风险管理界定了应对项目风险的总体理念与方法。风险分析与风险管理关注的是委托方与项目团队的共同诉求：确保所开发系统的各项特性在技术功能、成本与进度方面均符合项目目标。 … ›

Lessons learned 或经验教训 经验教训（Lessons learned）是收尾过程的一项成果。它是一份文档，记录了参与者在项目或阶段中所学到的经验教训。 … ›

PERT 估算 PERT 估算也称为三点估算，用于计算时间和成本。它在两点法的基础上加以扩展，对最佳情况（Best Case）、最可能情况（Likely Case）和最坏情况（Worst Case）的估算分别赋予权重。 较为常见的是「加权三点估算」： … › PERT 图 PERT 用于对评估进行分析。该方法也被称为「计划评审技术」（Program Evaluation Review Technique，又称事件节点表示法）。PERT 用于创建、设置和组织任务。在 PERT 图（也称 PERT … › PMBOK 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是一份指南，汇总了术语、最佳实践、策略与方法。它是项目经理中最受欢迎的项目管理概念之一。该指南是由 … › PRINCE2 PRINCE2 指的是受控环境下的项目（PRojects IN Controlled Environments）第 2 … ›

RACI 矩阵 RACI 矩阵被定义为一种矩阵，您可以在其中记录项目中的所有重要行动。RACI … ›

Scrum Scrum 是敏捷项目中的一种重要方法。它用于以迭代、增量的过程交付软件产品。Scrum 本质上借鉴了橄榄球中的争球（Rugby … › SWOT 分析 SWOT 这一缩写代表英文词 Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和 Threats（威胁）。SWOT 分析是战略管理的一种工具，主要用于在战略制定中确定定位。 SWOT … ›